CEO要的CIO:戰略業務合作夥伴

研究顯示,CEO執行長正在尋求CIO資訊長來推動轉型和商業策略。你準備好要跟上這個新趨勢了嗎?

文/Dan Roberts‧譯/酷魯


年以來,我們一直聽到的一句話:「持續不斷的改變是商業常態」。但是,現在它不僅止於持續不斷;它正在加速。儘管你可以找到許多有關探討引領組織變革有多麼困難的文章,但對於CIO來說,這種環境再好不過了,尤其對那些準備好以不同方式自我表現並釋放商業策略價值的CIO為然。

德勤(Deloitte)最近的一項研究報告發現,CEO們正打算進一步將CIO提升成為策略業務合作夥伴,以便帶領組織能度過正在進行的加速轉型與顛覆週期。他們知道科技將在推動商業策略和業績發展中發揮愈來愈重要的作用。確實,接受Deloitte調查的 93% 受訪CEO表示,科技對於推動產品和服務創新至關重要,而 90% 的受訪者表示,科技對於實現高營收成長(Top-Line Growth)至關重要(分別為 82% 和 83% 的CIO)。借助IT對企業端到端的檢視,技術負責人將身處獨一無二的位置,可以識別並領導產業顛覆性的變革。

 

世界上最大的遊艇製造廠布朗斯威克公司(Brunswick Corporation)副總裁兼資訊長 Danielle Brown 是引領這個領域潮流趨勢的領袖人物之一。當她在2016年加入布朗斯威克時,該公司處於轉型期之中,並正在解決幾乎所有組織近年來都在處理的一些重大問題:我們如何從專注產品轉向至突顯解決方案?我們如何以不同的方式與客戶打交道,並重新構思客戶體驗?哪些新的商業模式將幫助我們創新產業?

從平台現代化到業務分析強化,再到落實數位產品以改變客戶體驗,IT在促進這些領域的的發展方面發揮了至關重要的作用。但是,在做到這一點之前,IT組織必須像Brown所說的那樣,先把企業內部整頓好。所以它需要自我進化。

成為變革領頭羊

殘酷的現實是,持續忽視自我變革和所屬團隊變革等需要的科技主管們,最終會成為組織的犧牲品。CIO不能坐視不管,或者更糟的是對變化完全束手無策。企業需要他們肩負創新參與者而不是策略執行者的角色來參與這些對話、影響決策、推動計畫並引領變革。

值得注意的是,這正是CEO期望CIO所扮演的角色。在接受Deloitte調查的CEO中,有 40% 的受訪者任命他們的技術負責人作為商業策略首席合作夥伴,這比CFO財務長、CDO數位長、COO營運長或CMO行銷長加起來還要多。這絕對是極大的信任與支持,但對於許多技術負責人來說,想要滿足這些期望,還得轉換思維才行。

 

「對於IT負責人來說,體認到這是他們的角色是非常重要的,」Brown指出。「你是企業的一部分,而不是單獨實體,也不會只有在別人讓你參與他們所制定的戰略之後才會參與其中。你必須在那張決策桌子上占有一席之地,更重要的是,務必在決策桌子上擁有發言權,因為你的發言是建立在別人所沒有的優勢之上。」

Brown建議不妨退後一步思考,好釐清公司內部不同類型的動態狀況,以及你看待公司的獨特視角。IT負責人能帶來的,包括他們的技術專長與知識,以及他們觀察公司業務各方面變化的洞見。從這個角度來看,你可以透過影響收入、利潤、卓越營運能力、客戶服務和其他關鍵業務槓桿等方式做出貢獻。你不只是在交辦或做出反應而已;你期待變革,並充份利用別人看不到的機會。

推動策略性商業價值

今年是展現CIO角色價值之完美典範的一年。當疫情像過去一樣顛覆了一切時,那些快速且無縫轉型的公司內不乏擁有像Brown一樣的IT負責人,這些人早已以創新先知的思考方式來思考未來。他們不僅做好轉變的準備,而且還在整個業務中與同行建立了強固的合作夥伴關係。他們一直和同行坐在一起開會,進行策略性的對話,並一直在增加有形的價值。當遠端工作和社交距離打亂了所有人事物時,這些公司取得了捷足先登的領先地位。

 

這些CIO之所以能夠保持聚焦未來的原因之一,在於他們從未停止成為領導者。例如,除了擔任布朗斯威克公司的職位外,Brown還出任全球金融和商業服務公司 PRA Group 的董事會成員。她表示,擔任董事會成員為她提供了另一個機會,讓她可以從日常管理執行中提升自己,並採取「多質疑、少插手」(nose in, fingers out)的原則深入研究與風險、治理和文化相關的問題,以及科技如何為股東創造長期價值。

她說:「這是我身為領導者的一大成長,但我也能為當前打造新技術的相關工作做出貢獻,因為這關係到如何幫助公司邁向未來。」

改造你的IT團隊

這是IT領導力的基本原則:如果你無法培養一個優秀的團隊,那麼絕不可能提升效率。你必須在整個IT組織的文化中建立協作思維,並強調企業整體觀點的重要性。

從技術和人才的角度來看,最大挑戰在於IT通常會過度投資並聚焦在既有科技的支援上。為了成為策略合作夥伴,CIO必須將他們IT組織的焦點移轉到新的商業解決方案和創新上。這意味著要確保IT組織擁有支援業務發展的人才、能力和角色。

這是Brown持續與她團隊做的工作,透過IT人才管理和分析、正式培訓以及教學的結合。她知道轉型是一個從未真正「完成」的過程。

「我們必須始終關注於如何利用新技術來實現新流程,或幫助創造商業競爭優勢,」她表示。「但是更重要的是,改變有助於人們的成長。他們透過學習新科技以及如何將科技應用在解決業務問題上而成長。他們透過失敗中的學習而成長,畢竟老實說,你不可能每件事都做得完美無瑕。他們可以透過學習如何領導而成長,因為在這個學習之旅中,你總是要帶領別人同行。」

變革4C

想要成為有效的變革領導者,你必須了解變革的組成部分,亦即4C:

  • 承諾(commitment)、
  • 社群(community)、
  • 清晰度(clarity),以及將它們緊密結合的黏著劑 ─
  • 溝通(communication)。
變革4C的組成(圖片來源:Ouellette and Associates)

這些元素都是相互關聯的,因為變革不是線性的;這是一個動態的過程。溝通正好位在這個模型的核心位置上,因為其他三個元素都需要它。正如變革是持續不斷的,所以溝通的需要也是持續不斷的。疫情強調了這一事實。

「溝通對於任何改變或轉型都至關重要,」Brown表示。「就以最近的COVID危機為例。透過與其他CIO的交談,我發現我們所有人都在全面加強溝通。在布朗斯威克公司,我們的內部溝通增加了三倍。當你有近4,000人居家辦公時,你如何確保和他們的進度保持一致,並專注在正確的優先事項上?」

她補充說,由於公司試圖在貿易展和產業活動等傳統通路皆不可行的情況下,繼續吸引並使客戶參與,同時推展銷售流程,這使得讓消費者與通路合作夥伴參與的努力也幾乎在一夜之間呈現出新的變革面向。「溝通絕對是關鍵,」她表示。

這並不是為了與業務保持一致;而是溝通正引領著業務。這正是CEO們想確保他們CIO能接收到的訊息。對於那些願意挺身而出、擔當策略合作夥伴和變革領頭羊的有遠見技術負責人來說,現在顯然是進入IT世界的最佳時機。

文章轉載自CIO Taiwan