藍湖策略:高築牆廣積糧緩稱王的隱形冠軍

《藍海策略》(Blue Ocean Strategy)是金偉燦(W. Chan Kim)與莫伯尼(Renee Mauborgne)合著,於2005年出版的一本暢銷書。作者將傳統的搶市占率、大量傾銷、增加規模報酬壓低成本、削價競爭等競爭商業模式稱為「紅海策略」(red ocean strategy);而提出透過不斷的創新,以差異化、創造獨特價值同時降低成本,開創尚未被開發之藍海市場。由於藍海市場競爭者少或尚未有競爭者,企業得以有高售價高獲利,美好的情境受到各界歡迎,然而質疑也不少,並於2015年出版增訂版(Blue Ocean Strategy, Expanded Edition: How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant)。

針對經常被問到的問題和質疑,金偉燦和莫伯尼彙整了《藍海策略八要點》(Eight Key Points of Blue Ocean Strategy):
要點1:藍海策略是以數據為根基(It’s grounded in data)
要點2:藍海策略兼顧差異化和低成本(It pursues differentiation and low cost)
要點3:藍海策略創造無人競爭的市場空間(It creates uncontested market space)
要點4:藍海策略提供賦能工具和架構(It empowers you through tools and frameworks)
要點5:藍海策略提供按部就班的流程(It provides a step-by-step process)
要點6:藍海策略開創最大商機並降低風險(It maximises opportunity while minimising risk)
要點7:藍海策略將執行力建置於策略之中(It builds execution into strategy)
要點8:藍海策略說明如何創造出雙贏結果(It shows you how to create a win-win outcome)

要點1強調藍海策略是根據一項長達10年的調查研究,研究三十多種產業的一百五十多種策略行動,分析了創造藍海的贏家和受困於紅海的競爭者之間的異同;要點4到要點8則進而從已經成功開創藍海的不同產業案例,歸納共通的策略模式,建立分析架構、工具和執行流程,包括策略草圖、價值曲線、擬定原則、執行原則等,以系統性地整合創新和價值,並且重新建構產業的邊界,以開創商機並降低風險,以指引創造出客戶、公司和內部外部利害關係人多贏的結果。

藍海策略整理的分析架構、工具和執行流程是值得參考的系統分析方法;然而,單憑藍海策略的分析架構、工具和執行流程也未必能複製創新策略和新藍海。《孫子兵法虛實篇》有言:「人皆知我所以勝之形,而莫知吾所以制勝之形;故其戰勝不復,而應形於無窮。」策略與決策必須配合外在環境形態的支持力量,掌握進退的時機,以善用本身和組織的資源條件,以合適的形式來執行實踐,才能達到目標。因此,我教《紫式決策分析》第一堂課時,用「策、勢、時、形」的動態關係,提醒不能只看案例的成敗,過度配適成功的方程式和分析架構,卻忽略支撐策略得以成功的時空因素和本身的實力和資源。

根據後學超過20年以來和台灣不同產業的產學合作研究計畫、擔任獨董或顧問和個案研究的實證觀察,拙文謹就其要點2和要點3的策略定位和價值主張,提出不同淺見供諸位先進卓參。藍海策略要點2兼顧差異化和低成本,提出「價值創新」(value innovation)的具體做法,以消除(Eliminate)、降低(Reduce)某些產業爭奪的要素,或提高(Raise)、新創(Create)其他該產業未曾提供的要素等四項行動策略,改善成本結構並創造新價值和新需求,以改變新價值曲線,創造最大的消費者剩餘和價值,並同時提昇生產者剩餘和獲利。要點3是透過重新建構產業的邊界,創造無人競爭的市場空間,超越競爭,也是藍海策略的精髓,決策者不應局限在既有的產業邊界,而必須有計畫、有系統地跨越這些界限,開創出由新需求所構成的高獲利成長和無人競爭的新藍海市場。

許多企業都希望創造自己的藍海商機。然而,藍海不是穩態,除非沒有經濟學中的競爭市場。換言之,即使能真的運用藍海策略的分析架構、工具和流程找到藍海,但市場規模大、利潤又高的新市場,如果沒有專利或特許權保障,就算剛開始無人競爭,也一定會吸引跨國大企業競逐和後進者模仿,最後必然因為市場競爭者眾、瓜分獲利、創新趨緩、殺價競爭而淪為微利的紅海;藍海策略也未必適合大多數為中小企業的台灣產業,因為中小企業難以持續投入資源以維持價值創新,即使偶然成功也很容易成為「一代拳王」,因為台灣缺乏以色列成為創新之國的完整配套機制和新創生態系統。

因此,針對台灣產業特性,提出工業3.5和「藍湖策略」(Blue Lakes Strategy),「藍湖」是指整體潛在市場(Total addressable market, TAM)規模相對小,因此容易被已有競爭優勢的大企業所忽略,不像藍海vs.紅海的激烈競爭,成為還有高毛利率的利基市場。另一方面,藍湖是由較小的產品市場或零組件市場組成的市場區隔(Market segmentation),仍具有持續發展的潛力,應透過速度和彈性決策以搶先進入市場,並透過創新成為關鍵關鍵零組件或小眾高端產品以提高價值,吸引其他尚未被滿足的顧客逐漸擴大藍湖規模;將市場劃分大小不同的藍湖或藍池塘,細分產品等級、價值、批量與服務模式以及差別取價,以滿足各個小型市場的需求,而將消費者剩餘盡量轉換成自己的利潤,搶盡先進者優勢和經濟剩餘,成為多個藍湖市場的隱形冠軍。

工業3.5藍湖策略並非劃地自限,而是更務實、進可攻退可守的策略。以下用明太祖朱元璋的開國策略:「高築牆 廣積糧 緩稱王」《明史》(卷136)來說明:
方針1:藍湖策略「高築牆」的意義是增加競爭門檻,專注小眾市場提高客製化並持續創新以創造差異化,提昇企業在特定領域的相對競爭優勢。換言之,當您開創新的藍湖市場後,就要成為此市場區隔的地頭蛇(local king)並提防潛在的新進競爭者,由於差異化、客製化和差別定價,消費者難以做價格上的比較也沒有太多別的選擇,企業得以訂出較成本高出甚多的售價和高毛利,搶盡經濟剩餘以減少其他新進競爭者的興趣。

方針2:藍湖策略「廣積糧」的意義是透過企業數位決策和全面資源管理,推動企業維新提昇管理效能,活的比競爭對手更好更久,並進而吸引其他顧客逐步擴大藍湖的規模。基於市場競爭機制,藍海一定會轉紅,藍湖持續一段時間後也可能會轉紅,但速度比較慢,因為藍湖市場小,無法提供大公司所需的獲利和成長,因此潛在競爭者較弱、競爭程度較小,藍湖的開拓者可以細水長流賺更多;另一方面,企業可以透過產學合作引進外部資源持續創新,以維持藍湖的價值和高毛利。以之前借調台積電三年和各大公司擔任顧問的經驗為例,企業找到一個對的合作研究伙伴,可以給年輕學者更多歷練成長的機會。

 

文章轉載自機械工業雜誌網站

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