把握企業轉型與新藍海契機

口述/宏碁董事長暨執行長陳俊聖 整理/陳玉鳳

宏碁董事長暨執行長陳俊聖
宏碁董事長暨執行長陳俊聖

將賺錢公司發揚光大固然是本事,當虧損企業救火隊,除了決心,更要過人的才能。陳俊聖在2014年接下虧損200多億元的宏碁,擔任執行長,隔年就轉虧為盈,並由電腦品牌轉型為生活風格品牌,2020年第三季淨利達22.85億元,逼近10年新高,當中關鍵心法在於「抓住趨勢、跳脫框架」。

宏碁,不只是一家電腦公司,我們早已跳脫既有框架,從筆電生產轉型為一家生活風格價值創造的企業。究竟為何宏碁要「不務正業」,從一家傳統的電腦製造公司,轉型為經營LifeStyle品牌的企業?一切要從我進入宏碁開始說起。

2013年,宏碁營運急轉直下,大虧新臺幣205億元,我接到宏碁創辦人施振榮的電話,他用「火燒厝」形容宏碁的危機,希望我能接下宏碁執行長一職,擔任救火隊。我當時在台積電擔任資深副總經理,坦白說,一開始接到這個邀請的第一反應是:「宏碁失火,與我何干?」

當時不僅是宏碁,許多臺灣電子業也面臨經營難關,最後是一位朋友說的話,深深觸動了我,他說:「如果連宏碁都垮了,臺灣是要全面投降嗎?」令我升起一股使命感,決定接下這個重任。

於是我在2014年1月進入宏碁,緊接著是2月的農曆年假期,但是救火不容耽擱,早在正式接任職務之前,我已經四處請教業界大老,擬定出前100天要做的事,甚至列出每周該做的事,以便在接手執行長職務後,無須暖身,立刻啟動各項工作。

在這100天期間,我將救火重點放在重新整編(Regroup)和重新設定策略(Restrategize),具體而言,也就是「穩定組織、聚焦基本、正面鼓勵、重新制定策略」幾個方面。

穩定軍心 聚焦財務數字

首先在穩定組織方面,當務之急必須先穩住公司內部驚惶失措的人心,因此我宣布公司改組及建立新組織。許多人問我如何確定改組人事安排是正確的?我總是坦白表示自己並沒有百分之百的把握,但是我相信:是驢子還是馬?拉出來遛遛就知道。實際運作半年後進行檢討;如果真的不行,就再改組。在組織重置的過程中,我也持續與公司同仁、客戶進行無數次溝通。

聚焦基本方面,我常對同仁說,本公司的官方語言不是英語,也不是中文,而是「財務數字」。每周一早上,我做的第一件事就是看往下兩季的損益表數字;每個月也會檢視往後12個月的現金流與資產負債表。這是最重要的,畢竟公司能否順利經營下去,關鍵並非賺錢與否,而是現金流是否無虞。

宏碁2015年跨足電競筆電市場,推出掠奪者系列(Predator)筆電,最頂級的Predator X,要價近新臺幣30萬元,為當時全球最貴的筆電。(宏碁提供)
宏碁2015年跨足電競筆電市場,推出掠奪者系列(Predator)筆電,最頂級的Predator X,要價近新臺幣30萬元,為當時全球最貴的筆電。(宏碁提供)

正面鼓勵改變員工 重新制定市場策略

「正面鼓勵」是我在美國攻讀MBA,以及日後在職場經驗上所學到的技巧,我從基層一路做起,當受到鼓勵時,我的表現就會變得更好。

當我接手宏碁時,公司正值風雨飄搖之際,許多人都想跳船,然而,我在巡迴全球檢視宏碁經營情況的過程中發現,實際情況並不像大家所認為的糟糕,之所以會如此悲觀,主要是因為員工耳聽眼見的都是壞消息,實實在在的好消息反而不被重視。

於是我責成企業公關在公司內部發布好消息,舉凡訂單成績、產品開發進程等好事,都要讓遍布全球的宏碁員工知道。一段時間過後,終於改變員工的認知,他們被激勵了,願意留下來一起努力創造宏碁的未來。

當員工的心態開始正面發展後,接下來便是要重新集結兵力及制定新策略。競爭激烈的商場就猶如戰場一般,無規劃的單兵作戰只是找死,必須有清楚方向才能克敵制勝。然而,該在何處集結?該朝哪個方向前進?就仰賴領導者給予明確的指示。

當年整體筆電市場營收大幅下滑,我們就細分市場,找出其中仍見成長的市場區隔,這個部分就是宏碁的劍指之處──我們朝毛利、高附加價值電腦前進。經過一年以來的產品線、事業群重整。2014全年稅後淨利近18億元,宏碁終於擺脫了虧損不止的困境,成功翻身。

不糾結於弱點 重視企業優勢和機會

公司的SWOT分析的確很重要,但是我不糾結於宏碁的劣勢和威脅,而是聚焦於優勢和機會,也就是不要一直看問題,免得愈看愈驚。宏碁的優勢在於擁有自有品牌及全球網絡(160個國家),善用這些優勢,加上宏碁在2014年轉虧為盈,我們開始從事創新。

在制定及執行新策略前,我會透過3層內部管理組織反覆檢視策略。第一層為最核心的成員約10人,包括財務長、各事業群總經理等,彼此腦力激盪,釐清邏輯;第二層增加到15至20人,有人事長、資訊長等成員,檢視先前形成的想法是否有漏洞;第三層擴大至40人,環繞最終策略。

2014年,我在宏碁的全球會議上,宣布將電競作為公司的主力業務,當時每位分公司負責人都是一副不可置信的神情,我用「就是這樣」這個肯定句,回應他們的質疑。

接下來,我在全世界跑不停,不斷與公司內部及外部溝通。首先在內部建立共識,讓全球超過70個國家分公司的主管,都清楚了解宏碁未來的營運方向與電競戰略,持續溝通的成果下,合作夥伴也非常了解宏碁未來的走向,與宏碁形成共識,一同前進。

為別人不敢為 從中找出隱形客群

既然已決定擠身電競筆電,我們不能照著前人的規則走,宏碁必須「震撼世界」(Shake The World),做一般企業不會做的事。在這樣的思維下,我們在2016年推出當時全球最高規、近新臺幣30萬元的電競筆電Predator 21 X,全球限量300台。

這款電競筆電登上USA Today封面,吸引全球2萬多個網紅(KOL)主動錄製開箱影片。我還記得Predator 21 X推出幾天後,我到杜拜出差,只見零售店人潮擁擠,爭睹這台電腦,在短短時間內,300台電腦在全世界銷售一空。

我們持續優化電競筆電效能,後來發現購買電競筆電者,其中50%的用戶也用來做生產力工具,15%的用戶從未玩遊戲;他們可能是工程師、音樂工作者或設計師,看中的是電競筆電的強大威力。

觀察到這些客群需求後,宏碁當機立斷成立色彩實驗室,為設計師提供色彩飽和度與精準度最佳的筆電;為音樂人提供具有風扇卻能降噪的電腦,滿足音樂人想要強大效能,但不要噪音的需求。

透過緊密觀察趨勢,我們不斷創新,例如推出全球首款「抗菌」輕薄筆電等,甚至是連結而推出電競能量飲料、膠原蛋白飲料等,進一步朝向生活風格品牌的目標前進。因為我認為,現在全球最重要的商業大趨勢(Mega Trend),便是斜槓經濟(Gig Economy)。

在陳俊聖帶領下,宏碁透過緊密觀察趨勢,「斜槓」推出能量飲料、膠原蛋白飲料等,進一步朝向生活風格品牌的目標前進。(宏碁提供)
在陳俊聖帶領下,宏碁透過緊密觀察趨勢,「斜槓」推出能量飲料、膠原蛋白飲料等,進一步朝向生活風格品牌的目標前進。(宏碁提供)

不斷走進全球視野 抓住世界微趨勢

除了大趨勢外,若要訂出正確策略,還必須看出微趨勢(Micro Trend)。我常常被問到如何抓到微趨勢?我的建議是:「架開對外天線,收集資訊,培養手感」,你才能在無數的微趨勢中,分辨出對你的公司而言,哪些是雜訊,哪些是趨勢。

因此我去國外一定會做以下7件事:和中層經理人開會;召開員工溝通大會;與經銷商開會;拜訪供應商;拜訪店家,看產品如何被賣,掌握第一線訊息;接受媒體訪問;以及拜訪維修中心。在我看來,主管就是要到最前線與同仁一起工作,尤其是維修中心員工的工作非常辛苦,他們面對的都是心情不好的顧客,因此我也會請他們喝下午茶和合照,表達我的重視和感謝。

透過不斷地走入全球市場,才能靈敏掌握各地的脈動,正因為這些累積,我才能從眾多微趨勢中篩選出適合宏碁投入的領域。

現在的宏碁,除了在核心的電腦本業上進行轉型,也要帶領旗下子公司邁向新的里程碑,朝全球「造局」(Intrapreneurship)企業邁進。企業管理風格轉向冒險及創新的精神,在已逐步成熟的組織中制訂創業計畫,觀察市場趨勢及微趨勢的變化,以消費者為核心進行創新產品研發,在確認市場可行性後成立新專案,評估商業模式及潛力,進而培育全新產品線,建立多元品牌。

另一方面,宏碁也持續培植創新事業,發展多元化事業版圖,運用AI人工智慧、物聯網、資訊安全及系統管理等多方技術含量,持續孵化多重事業引擎,目前已有多家旗下排入上市櫃行列中,打造全新艦隊。

總體而言,我的領導方式不是指出大概方向後,就任由員工摸索;而是不斷精煉萃取出具體策略。決策前,大家可以盡量提出異議(Constructive Confrontation);待公司形成決策後,全部的人必須共同投入,不再有其他聲音(Disagree But Commit),如此才能走得快、走得遠。

文章轉載自工業技術研究院工業技術與資訊

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